人效配全过程（如何提高团队人效这里有2个实用的建议，很多大公司都在用！）

本文目录

• 如何提高团队人效这里有2个实用的建议，很多大公司都在用！
• 如何提升人效
• 人效计算公式是什么
• 人效什么意思
• 人效如何计算
• 配送完成物流单人效
• 大家都在说人效，人效究竟是什么，怎么衡量
• 人效分析怎么分析
• 如何提高组织人效
• 很多企业都在做人效分析，那么人效评估分析有什么作用和价值

如何提高团队人效这里有2个实用的建议，很多大公司都在用！

来啦，请坐。 我是老杨，这是我的《数字化研发管理》书籍的前奏，我带你稍微见识下其魅力。 如果你有强化管理能力，量化技术产出，提升技术效能，打造技术团队等需求，那么这套课程会为你揭开技术管理的神秘面纱，可以让“妈妈再也不用担心你的工作了”。 这是《数字化技术管理的方法和实践》第五讲，提升互联网技术团队的人效篇第二部分：提升业务投入率，提升研发人效。 一句话解释下：通过什么方法，来提升技术团队的业务投入和人效，让你的团队具备很高的投入度和很高的工作效率。 友情提示：本篇公式比较多，需要你具备清醒的大脑，请洗把脸再继续读哈。 接上篇，直奔主题。 二，提升业务投入率： 业务投入率 业务投入是实际人天除以理论人天，显而易见，要想提升业务投入率只有一条路：1.  增加每个人在研发阶段的实际人天，即每个人都把工作投入到需求、设计、开发、测试、线上bug这五部分中 。 那具体怎么实施呢？简而言之，要求团队每个人不要开小差，不要磨洋工，甚至最好不要喝水不要吃饭不要上厕所（完蛋了一个不小心把zi本家嘴脸展露无遗了）。其实这个也是“想做”层面的事情，需要你把团队的 愿景使命价值观 给打造出来，当然它是一个长期的过程，不能一蹴而就，无论如何你也不要小看它，它是你的团队是否具备很强的凝聚力和执行力的关键所在，原因也很简单，你想人家跟着你拼跟着你干，你至少要告诉人家这件事情意义是什么，目标是什么，收获是什么，以及你准备怎么干吧？你的计划肯定不能是两眼一抹黑就是干，对吧？ 愿景使命价值观每一家公司每一个团队也都不太同，没有标准答案，适合你的就是最好的。此处附上老杨的示例供参考，不做过多解释。 愿景使命价值观 细心的同学会问：“诶老杨，怎么感觉这两部分全是意识形态方面的东西，有点虚啊”。 哎哟我去，哪里虚了？意识形态层面的事情是决定你的行为的好么？细心同学麻烦你消停点，别再打扰我思路了。接下来继续讲提升研发人效了。 三，提升研发人效：研发人效 研发人效是有效人天除以实际人天，其中只有设计和开发阶段的有效人天系数是1，需求和测试阶段的有效人天系数是0.5，线上bug阶段的有效人天系数是0，显而易见，要想提升研发人效只有三条路： 1. 减少需求阶段的投入；2. 减少测试和线上bug阶段的投入；3. 增加设计和开发阶段的投入 。 下面分别讲解这三条路具体该怎么去实施。 1.减少需求阶段投入：迭代并行，把上一个迭代的需求阶段和下一个迭代的测试阶段合并成一个阶段，这样就达到了减少需求和测试阶段投入的目的，进而提升了有效人天。这个办法是最简单可行的，效果也不错。 2.减少测试和线上bug阶段的投入：1）最直接的办法就是引入单元测试、自动化测试、持续集成等自动化手段，尽量前置发现bug修复bug；2）提升编码的质量；3）架构优化，隔离影响等。这种方法也是可以去执行的。 3.增加设计和开发阶段的投入：敏捷管理，尽量把所有的时间都投入到开发阶段，效率能趋近于最高。这种方法需要开发人员能力很强，需要技术平台、技术组件、技术文档积累的很好，一般情况下需要较大的公司去执行。 好了，两个篇幅终于把提升人效的事讲清楚了，整个团队人效的事也告一段落了，信息量有点大，你和我都需要冷静冷静了。下一篇将进入技术指标的讲解，稳定性、性能和资产个数，欢迎持续关注。 谢啦，下次见啦。

如何提升人效

第一步是进行组织与人力资源数据诊断

这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。

为了实现这种诊断，需要IBR的三大基础：I即指标（Indicator），让人力资源专业实现从定性到定量；B即指标的基线（Baseline），让我们得以对企业的数据盘点结果进行判断，是高了还是低了；R是规律，即指标之间的协动关系（Rule），让我们能够找到影响人效的合理方式。

第二步是人力资源战略制定与规划

首先，要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要，但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力补给计划”。

而后，再根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。在人效管理中，由于以人效的数据作为牵引，人力资源规划会更加精细、科学。而传统的人力资源规划以所谓“支持公司战略”为目的，导致规划粗放、模糊，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。

第三步是人力资源效能管控方案

这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。

一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息，例如，研发部门的人效如何衡量。只有如此，才能为每个部门设计人效标准，形成最优人力配置思路。这一步，大量的数据分析是必要的，千万不能拍脑袋。

第四步是人力资源的职能优化方案

有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。

组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。例如，我们通过改变薪酬的固浮比，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，人效必然提升。

人效计算公式是什么

人效=月平均销售额（毛利额）/月平均工作人数。

通过这个指标可以知道每个人在店里的贡献是多少，了解哪个人表现好、哪个人表现差，清楚员工哪些能力还需要提高。如果销售能力比较弱的员工每次都能得到很好的收入，就会打击销售能力非常强的员工的工作积极性。

人效理论

从广义上讲，一切管理的目的是为了人，管理的过程中也离不开人，人是所有价值创造过程中不可或缺与最灵动的因素。如何有效发挥“人”的因素，将财富创造最大化，恐怕是干百年来所有管理思想家始终不懈追求的目标。

我们所倡导的“人效理论”，不是一个从天上掉下来的，也不是由一两个人的发明创造的东西，管理史中众多巨人的智慧早已闪耀着“人效”的光芒。

人效什么意思

人效名词解释：人的效率。

人效具有管理的科学性，人力资源的生成，配置，使用，培训，分配，激励，是一个复杂的管理过程。涉及每一个人的切实利益，必须坚持科学合理，公平公正，竞争择优，做到人尽其才，才尽其用，各得其位，各得其利。

可见，作为管理学的人效管理更是一门艺术，人员人之间的沟通，交流，艺术性的语言和手段会达到立项的效果。

扩展资料：

价值未来：

由于中国企业人效的提升是一项系统工程，还需要全社会共同关注和努力，更需要持续不断的理论创新和突破，为此，中国人效提升研究中心和发起单位之一中国四达国际经济技术合作有限公司共同发出了承诺书。

人效如何计算

人效计算公式：某维度人效=销售额/维度（针对某时段）

日人效=日营业额/当日总人数（周、月、年同理可推）

人均劳效计算方法：本月销售金额÷本月工资人数。

人效顾名思义，人效即人的效率，但中国四达认为“人效”是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的。人效同时也是用来衡量企业人力资源价值，形成一种计量现有人力资源获利能力的指标。人效的本质特征取决于人力资源的性质特点。

扩展资料

人效特点

人效的本质特征取决于人力资源的性质特点。归纳起来有以下六个方面：

1.能共性。人是“有思维、有感情、有理想的动物”，这是人力资源与物质资源的根本区别。在生产劳动过程中，人具有鲜明的目的性，无限的适应性和应变能力。因此，调动人的主动性积极性，增强人的应变能力是提升人效水平的关键点。

2.增值性、发展性。人力资源存在生成、积累、发展的过程，其“资源性”是通过劳动生产创造和增加的。在这个螺旋式上升的过程中，必须不断加强人力资源能力建设，持续积累人力资本，这是不断提升人效的重要基础。

3.持久性、时效性。存在于人的生命之中的人力资源，其开发、使用受到时间的限制。在人力资源的个体成长、发展、成熟的过程中，一定要根据个人情况和工作需要，选人适用，及时使用。

另一方面，人力资源相对于其他资源其收益率更具有长期性和持久性，若管理手段得当，人力资源的投入产出可呈现持续的增长。这也是人效管理必须注意的问题。

4.社会性、团队型。人力资源来自不同地域、不同民族、不同文化，具有不同的思想观念和价值观念，在生产活动中、在人与人的社会交往中必须强调团队精神、加强团队建设，处理好人与人、人与群体、人与社会的关系，协调和照顾各方面利益，形成一个和谐合作、具有战斗力的组织。这是提升人效的重要前提。

5.多样性、复杂性。人力资源是一个整体的、宏观的、集合的概念。一个生产运营组织是由各种不同身份、不同岗位、不同人员组成，有投资者、经营者、生产者，有领导人员、管理人员、技术人员和一线员工。

按照现代经济学原理，包括人力资源在内的各种生产要素的配置比例，只有处于现有工艺技术条件所规定的区间时，才能形成有效的、最大化生产能力。各种人员配置结构、水平若不合理，就会影响投入产出比例，甚至产生负面效应。

因此，不仅需要人力资源的合理结构，还需要合理配置其他资源与人力资源的比例，使之平衡，这是提高“人效”必不可少的条件。

6.管理科学性。人力资源的生成、配置、使用、培训、分配、激励，是一个复杂的管理过程。涉及每一个人的切实利益，必须坚持科学合理、公平公正、竞争择优，做到人尽其才、才尽其用、各得其位、各得其利。可见，作为管理学的人效管理更是一门艺术，人员人之间的沟通、交流，艺术性的语言和手段会达到立项的效果。

配送完成物流单人效

量化指标。配送完成物流单人效是外卖小哥每天配送工作效率量化指标，即每天工作八小时，保证完成最低送单数量。 所谓“人效”，就是每天必须在线八小时，每天20单，否则就要被追责。

大家都在说人效，人效究竟是什么，怎么衡量

首先，要界定清楚究竟什么是人效。人效这个词用得有点滥了。人，可以是人力、人才、人力资源、人力资源管理等的简称。效，可以是效率、效益、效果、效能等的简称。人效是人力资源的效能、效益和效率。人效即人力资源效能（HR Efficiency），人效的本质在于组织人力资源的投入产出比。结果视角看，人效是组织的一种可衡量经营效率与效益结果。过程视角看，人效即人力资源有效性（HR Effectiveness），Ulrich（1989）提出这一概念并将其定义为：“人力资源管理职能人员对其职能或部门的感知，人力资源管理实践效果和支持组织实施战略或帮助组织取得竞争优势的程度”，强调人力资源专业工作对服务对象带来的满意度，更注重人效作为人力资源专业本身的产出。 人效与人力资源管理有效性有所区别。Huselid, Jackson和Schuler(1997)将人力资源管理有效性(HRME)  定义为：“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”；Richard和Johnson(2004)的操作性定义为“对不同人力资源活动的满意度”。人力资源活动或实践的效果或结果则是学者共同的关注点。

克瑞斯认为两种人效观点的不同是源于过程和结果观测视角的不同，但对一个组织而言，人效的本质应当定义为组织人力资源的价值创造，而人效管理则应当是通过过程反应结果或者通过结果审视过程管理的活动。

克瑞斯人效理论研究

其次，再看怎么衡量人效，人效可以定性衡量，也可以定量衡量。定性衡量，可以相对笼统地讲企业的人效是高还是低，相对历史比较是否有提升，相对同行来说是否领先等。但定性衡量通常需要定量数据来支撑。定量衡量人效就涉及到一系列结果和过程的指标所构成的指标体系。结果性的指标可能包括劳动生产率、人均营业收入、人均利润、人工成本利润率等人均的指标；过程性指标可能包括用工规模、人工成本等。这个指标体系还要包括人力资源管理各个职能的指标，如人岗匹配、人员能力素质、员工激励、用工等多个方面。这是一套相对复杂的指标体系，企业进行人效评估时需要专业机构的协助来建立。克瑞斯在这方面有成熟的模型，可以针对行业和企业特点进行定制，协助企业提升人效管理水平，从而提高人效。

人效分析怎么分析

可采用克瑞斯五步六维度法对人效进行分析。

第一，明确什么是人效。人效是人力资源的效能、效益和效率。人效即人力资源效能（HR Efficiency），人效的本质在于组织人力资源的投入产出比。结果视角看，人效是组织的一种可衡量经营效率与效益结果。克瑞斯认为两种人效观点的不同是源于过程和结果观测视角的不同，但对一个组织而言，人效的本质应当定义为组织人力资源的价值创造，而人效管理则应当是通过过程反应结果或者通过结果审视过程管理的活动。

第二，是要明确人效分析的维度和要素。决定和影响组织人效的因素比较复杂，其中环境因素、经营因素是组织人效不确定或不可控的影响因素，在人效评估分析模型中不作为评估分析重点，而资源配置、员工能力、用工方式、激励约束、新技术运用和员工满意度六个对人效关联密切、组织内部可控的人力资源管理活动，将作为人效评估分析的重点要素。克瑞斯人效评估分析模型要素图可供参考。

克瑞斯人效评估分析模型分析维度

第三，通过对组织现有评估维度、要素和指标的实际数据和结构化调查问卷量表获得的数据，构建数据层、运用层、结果层、目标层数据模型，采用大数据关联与回归分析方法，对组织人效做出分项（维度）评估分析和综合（用工规模与用工成本）评估分析。

克瑞斯人效评估分析数据建模方法

第四， 收集验证数据，分维度进行评估分析。根据人效评估分析指标，从ERP、人力资源管控软件、人力资源管理信息系统、企业统计系统等多个来源进行人力资源、业务、经营方面的数据进行收集，并验证数据的真实性和准确性。根据需要确定数据收集的单位范围和时间范围。对收集的数据进行相关分析和回归分析，构建人效评估分析数学模型，确定模型参数，对各维度进行分析计算，并跟数据库中同类企业数据进行比较，分析其长处和短板。

第五，撰写人效评估分析报告，提出分析结论和改善建议。专家根据人效评估报告结构，按照报告综述、人效总体评估、人效分维度评估、问题诊断、改善建议等方面，撰写人效评估分析报告，为公司人效提升指明方向，针对建议可制定改善行动计划。

如何提高组织人效

核心观点管理的过程是线性的，即1+1=2，而经营的过程是非线性的，即1+1不一定等于2。互联网时代的平台型组织，企业显然需要走向“人力资源经营”。“人力资源经营”就是以人力资源效能为支点，运用更加丰富的创新人力资源实践，去推动经营，影响财报。提升核心人效，企业有两个明确的方向：提升人力资源资本化率（CRH）和提升人才密度（DT）。前者体现的是核心人才队伍的整体意愿，后者展现的是核心人才队伍的整体能力。互联网时代，“人力资源管理”应该走向“人力资源经营”。管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏。所以，管理的过程是线性的，即1+1=2，关注的是职能模块的几个动作有没有完成。在工业经济时代的金字塔组织里，显然需要“人力资源管理”。经营是把资源最大程度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。所以，经营的过程是非线性的，即1+1不一定等于2，并不需要各司其职完成规定动作，而是需要用一种其他的方式确保交付经营结果。在互联网时代的平台型组织里，显然需要“人力资源经营”。1.人员配置优化往往在优化人员结构之前，结合企业战略的人才盘点、人才效率与配置的诊断分析是必要举措。不同行业、不同发展阶段、不同业务类型的人才结构配置比例差异大，企业可根据自身业务特点，参考外部市场人员效率水平与人才配置比例进行人才持续跟踪优化。2.差异化激励随着新生代员工加入职场，人才管理呈现多元化特征，新兴业态的兴起，使传统单一化的物质激励手段逐步失效，匹配不同类型人群的差异化激励体系成为组织的必然选择。尤其是组织变革时期，薪酬激励管理重塑与优化是驱动组织转型变革的重要因素。加强激励管理与业务发展的匹配度、激励方案的差异化设计、引进创新激励管理方式，是现阶段企业激励管理优化实践的主要方向。企业在进行薪酬激励体系优化时，需选取适配自身行业、业务类型与发展阶段的激励方案，不同类型组织的薪酬激励体系优化侧重点不同，职能、销售、技术等不同类型岗位的激励价值导向与激励模式亦有所差异。3.新型绩效管理人员能力提升与业务流程优化，是企业提升人效的主要管理举措。除了常用人才培养与发展体系的完善，新型绩效管理方式（如OKR、KSF等）的应用，同样有助于人才能力发展与组织协作效率提升。4.打破岗位边界为了应对业务与环境的挑战，企业会采取组织变革等一系列管理举措进行应对。组织形式将从传统职能制向事业部制和项目制转换，甚至采用平台+个人、阿米巴等创新组织形式来激活人才，提升组织效率。除了组织形式的变革，轮岗、多角色多任务等工作模式的建立是打破岗位边界、提升组织与人才能力的手段，以下创新工作模式，也是目前企业尝试的授权赋能、激活提效的举措：鼓励一岗多能，职业的横向拓展；建立内部人才市场、促进人才流动；自由组建工作团队、主管与员工双向选择；发布有挑战性的工作任务、鼓励员工自由领取任务。

很多企业都在做人效分析，那么人效评估分析有什么作用和价值

克瑞斯认为人效评估分析对于企业组织和人力资源专业部门都具有重要价值。

克瑞斯：人效评估对集团企业管控的作用

人效评估分析是组织自我对人效进行诊断分析的重要工具。组织通过人效评估分析，了解自身人效相对历史、行业和目标的状况，明确影响人效的因素，了解人效管理的长处和短板，从而有针对性地采取措施提高人效。

人效评估分析是集团人力资源和人工成本管控的重要依据。中国大型央企集团长期注重人力资源效率效益的管理，通过企业负责人绩效考核、对业对标等多种方式，对人力资源效率效益进行管理。中央企业集团对不同产业、不同层级组织的放管服成为一个难题。

克瑞斯：人效评估对战略及人资专业价值

人效评估分析助力中国大型公司人效指标达到国际领先的目标。中国大型央企提出建设国际领先的企业的战略目标。职工劳动生产率等人效指标是体现国际领先的重要方面，构建人效评估体系，有助于从结果和过程两个方面来提升公司人效指标，达到国际领先的目标。

人效评估分析是体现人力资源专业价值的重要方式。随着公司数字化转型的推进，人力资源效能（人效）就是人力资源数字化转型的最好切入点和抓手。以人效作为参照，推动人力资源职能融合，发挥战略人力资源的作用，推动公司人力资源管理向人力资本经营转型升级。